One 2 three – im Denk- (Frei-) Raum
Denkraum und F-A-Q Tisch
„… Innovation ist: Vor Aktion kommt Inspiration mit Transpiration und mündet dann in Integration.“
Der Ansatz ist Fakt
Wer nicht startet, hat im Ansatz verloren. Und kommt auch nicht an – wie denn auch – ohne Start? No Way.
7 (+1) Fehler – oder Fakten auf dem Tisch
In einem agilen Change und erst recht vorher können Fehler gemacht werden. Die häufigsten 7 sind – und den fatalsten 8. lesen Sie hier.
Bevor alles anders wird, sind echte Hausaufgaben zu lösen. Denn es könnte erst einmal schlimmer kommen. Falsches wird durch häufige Wiederholung nicht wahrer und schon gar nicht richtig(er): In der Praxis halten sich Mythen, mit welcher Strategie der Change eines Betriebes immer (Vorsicht: versteckete Generalisierung!) erfolgreich sein wird.
Verabschieden Sie sich von Vorurteilen oder Stereotypen. Halbwissen ist gefährlich! In der Regel immer die andere, falsche Hälfte. Ja, es gibt genügend Literatur mit Do’s & Don’t – Machen Sie dieses, das ist best practice und (unter-) lassen sie das. Das hat in der anderen Gruppe / Unternehmen funktioniert – und bei Ihnen?! Was ist die Unbekannte? Ihre eigene Orga und Ihre Mitarbeiter. Öffnen Sie (salopp gesagt) Hirn und die Türen für einen echten, agilen Change mit Innovation und somit einem wert- und nachhaltigen Wandel.
#1: CM braucht’s, wenn der Karren im Dreck steckt
Wie oft in der Krise ist die Hoffnung auf ein Wundermittel groß. Seit wann kann Hoffnung arbeiten? Es ist ein Irrtum, das Change Management das Instrument der Wahl ist, wenn die Krise latent geworden ist. Der Irrglaube besteht darin, dass sich der Wandel nicht managen lässt. Falsch. Er passiert einfach. Change Management ist das Instrument der Wahl vorher. Unternehmen stehen vor der Wahl, zu reagieren oder zu agieren. Entweder es gelingt ihnen, sich einen Vorsprung zu erarbeiten, oder sie hecheln der Konkurrenz hinterher. Damit beschäftigt sich Change Management: den Vorsprung erarbeiten. Steckt Ihr Betrieb in der Krise, hat Ihr Marktbegleiter irgend etwas besser gemacht. Einen Vorsprung haben, um zu agieren, bedeutet: eine Vision der Einzigartigkeit des eigenen Unternehmens haben; Über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, die in Zukunft gefragt sind; Mitarbeiter haben, die über genügend Motivation verfügen; Konsequent Mittel einsetzen und am richtigen Ort investieren; Zielführende Pläne und neue Methoden für die eigenen Vision entwickeln; Und bei allen Aktionen auf den LEAN-Gedanken, z.B. einer multiplen Verwendbarkeit, achten. Es ist und bleibt logisch: Veränderung langfristig zu planen, verspricht mehr Erfolg, als sie gezwungenermaßen unter Stress und Druck anzugehen. Trotzdem können externe Berater ein Lied davon singen, dass sie oft zu spät konsultiert werden. Über Change Management wird nachgedacht, wenn die Krise da – und manchmal sogar erst, wenn sie offensichtlich ist. Solange alles läuft und das Tagesgeschäft (wie immer) drängt, sehen Firmeninhaber nicht ein, warum sie sich mit einem Wandel beschäftigen sollen. Sie übersehen, dass der Horizont gerade in ruhigeren Zeiten weiter ist, und dass gerade dann keine Krise die nötigen Ressourcen und die Kreativität auffrisst, die für kluges Veränderungsmanagement gebraucht werden.
#2: Die Lösung bringt der CM – dafür wird er bezahlt
Schneller-höher-weiter-xyz. Im Zeitalter der schnellen Lösungen ist die Gefahr groß, dass die Lösung wichtiger wird als das Problem. Mit anderen Worten: Für jede Lösung erfordert ein Problem. Probleme beredet man nicht, der Change Agent muss sie im Detail kennen und verstehen. Da ist der Unternehmer gefordert. Das braucht etwas Zeit und Geduld. Sich dieser Mühsal zu entledigen und den Berater damit zu beauftragen, hat den teuren Nachteil, dass eingekaufte Lösungen nicht als eigene empfunden werden können. Schlimm wird’s dann, wenn in der Folge eine heftige Diskussion entbrennt auf der Suche nach dem passenden Problem ZUR eingekauften Lösung. Verheerend kann es werden, wenn mit der Zeit offensichtlich wird, dass man das falsche Problem löst. Wer nur auf Lösungen wartet, wird bald gar keine mehr brauchen – die Katastrophe ist eingetreten. Berater sollen helfen, dass Anforderungen(!) gelöst werden können, und nicht Probleme zu eingekauften Lösungen suchen. Das ‚Problemerlebnis‘ ist genauso wichtig wie die anschließende Freude an der richtigen Lösung. Dazu gehören, ja, oft schonungslose und unangenehme Fragen und Wahrheiten. Das macht den Change-Prozess zum ‚Erlebnis‘. Im Kern einer jeden konstruktiv streitbefangen geführten Diskussion steckt eine Lösung. Berater, Change Manager oder Change Agents dürfen und können nicht pflegeleicht sein. Sonst habe diese Ihren Auftrag nicht verstanden. Aber: jeder hat den Berater, den er verdient. Nehmen wir an, ein Change Management Agent wurde engagiert. Bekanntermaßen ist deren Honorar kein Taschengeld; entsprechend verbreitet ist die Annahme, Problemlösungen könne man sich für diesen Preis einfach einkaufen – von einem freundlichen, pflegeleichten Berater, der einem die Knochenarbeit der Veränderung abnimmt. So wird kein Schuh draus: Nichts ist so nachhaltig und wirksam wie der selbst erarbeitete Struktur- und Kulturwandel. Ein fortschrittlicher Leader ist dankbar dafür, in seinem Change Agent jemanden zu haben, der ihm auch unangenehme Wahrheiten sagt – im Wissen, dass es besser ist, einen Bullen bei den Hörnern zu packen, als hinterrücks von ihm überrannt zu werden.
#3: Ein geiles Leitbild bringt den Laden in Schwung
Inzwischen hat fast jeder etablierte Fachbetrieb seine Leitsätze. Dazu seinen Slogan und oben drauf noch den Sub-Slogan. Und diese passen auch fast zu jedem Unternehmen: zuwenig kernig und griffig. Wo soll da noch Begeisterung herkommen? Emotionen sind ohne Frage wichtig. Sie müssen Ausdruck einer eigenen Identität und eigener Standpunkte sein. Sie müssen die Werte eines Unternehmens transportieren und nicht einer billigen Beliebigkeit entspringen. Sie dürfen anecken! Ansonsten regiert das Prinzip Hoffnung. Viele Betriebe und ihre Mitarbeiter würden es nicht merken, wenn man ihr Leitbild mit einem xy-Leitbild austauscht. Können sie nicht und wie sollen sie auch, setzen sie sich doch nie oder selten damit auseinander. Die ‚Basis‘ spielt dabei eine größere Rolle als meistens vermutet. Ablehnendes Gemurmel, ironisches Lachen, Abwinken und rollende Augen sind als Reaktionen zu vermerken, wenn die Belegschaft das Stichwort ‚Leitbild‘ hört. Nicht für alle Firmen, aber oft bleiben diese Leitbilder bei schöner Rhetorik – was die Belegschaft, die das Ideal (SOLL) und Wirklichkeit (IST) beständig abgleicht, genau spürt. Bis in alle Chefetagen hat sich das dennoch nicht getragen: Es gibt die Erwartung, dass allein der Entwurf eines Leitbilds schon Wesentliches für die Alltagspraxis ändert. Bitte vergessen Sie es. Das Stichwort sollte heißen: ‚Vision leben‘ und ‚walk your talk‘! Visionen und Leitbilder sind wichtig, aber es braucht die laufende Überprüfung, ob sie noch Bestand haben und tragfähig sind. Andernfalls steht der Change an: von Leitbild oder Unternehmen.
#4: Information ist ausreichend – wozu diskutieren?
Information ist die eine, Kommunikation die andere Seite der Medaille. Egal wie viel informiert wird, entscheidend ist, was damit passiert…, was dann damit passiert. Doppler? Nein, gehen Sie mal in Teeküche – unsichtbar. Erfolgreiches Change Management ist primär eine Frage der Intensität und Qualität zu den Differenzen in der eigenen Situation als Unternehmen. Diskussion und Kommunikation sind wichtig, um Unterschiede bewusst werden zu lassen. Welcher Unterschied? Zum Beispiel der Unterschied zwischen Ihnen und Ihren stärksten Wettbewerbern. Wenn die internen Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass der Unterschied intern allen bewusst wird, kann davon ausgegangen werden, dass auch der Kunde diesen Unterschied wahrnimmt und folglich spürt. Nur Information alleine ist zu kurz gesprungen. Und Information ist nur eine kleine Teilmenge von Kommunikation. Change Management lebt vom Dialog – intern und extern und je mehr, desto besser. So lange, bis mit Kommunikation Ihre Information verankert ist. Das geht nicht schnell – aber bei Kurzatmigkeit schnell daneben.
#5: Identifizierte Mitarbeiter ersetzen die Planung
Ein kontrolliertes Chaos entsteht doch dadurch erst. Ich habe doch schon Identifizierte identifiziert! Das reicht gar nicht. Wir leben in einer Zeit, in der es wichtiger denn je ist, Zeit und Mittel dort zu konzentrieren, wo es sich lohnt und wo es zielführend ist. Change Management versinkt ansonsten im Chaos. Einer der schönsten Blüten daraus sind das prozessieren der Prozesse wegen und die Novelle der Navajo-Indiander mit dem toten Pferd. Es, der Change, muss aktiv bewegt und als verkrustet identifiziertes angefasst werden. Dafür braucht es nicht nur eine klare Orientierung, sondern auch einen Plan. Wenn identifizierte Mitarbeiter festlegen, wie sie welchen Weg gehen wollen, ist das die Folge einer bewussten und in der Regel kreativen Vorgehensweise. Change Management und die damit verbundene Veränderung kann und darf nicht nicht dem Zufall überlassen werden. Nicht der Weg bestimmt das Ziel – zumindest nicht im Change Management. Es ist das Ziel, das den Weg bestimmt. Und somit auch den Plan. Manch ein Kreativer ist stark im ersten Entwurf, aber fürchtet sich, zuviel Planung könne seiner Initiative die Kraft und den Charme nehmen. Andere vermuten, zuviel Planung mache den Change-Prozess starr; man müsse flexibel bleiben, um schnell auf Unvermutetes reagieren zu können. Letzteres ist richtig, was sich auch durch die neueren Modelle (Stichwort: Lean- x) dennoch gibt es selten ein Zuviel bei der Planung von Veränderung. Einen Plan können Sie knicken, lochen, abheften und weg werfen – einen Misserfolg nicht (so oft).
#6: Klarer Fokus! Und der Change wuppt sich selbst!
Die Neuausrichtung des Betriebes ist beschlossen, die Richtung gezeigt, die Entfernung gemeint und in der Führungsetage herrscht Enthusiasmus: ‚Das packen wir!‘. Man ist oft nicht gefasst auf Hänger, Verzögerungen, Durststrecken, Konflikte und offener Widerstand während des Change-Prozesses. Dabei sind die eine natürliche Folge von ernsthaft begonnenem Wandel, denn jede gravierende Veränderung schafft existentielle Unsicherheit. Schmerzhaft werden es Angestellte erleben. Der in der Vergangenheit ungeschriebenen Vertrag zwischen Mitarbeiter und Firma wird in Frage gestellt: ‚Du gibst mir Sicherheit – dafür gebe ich dir meine Arbeitskraft.‘ Unvorbereiteter oder schlecht kommunizierter Wandel entspricht einer unangekündigten Stornierung dieses Vertrags. Das kommt nicht gut weg und auch nicht gut an. Wichtig ist es, Mitarbeiter durch diese Phase aktiv zu begleiten. Ohne Konflikte kein Change Management, klarer Fokus hin oder her. Es gibt viele Wege nach Rom. Und dabei ist nicht Rom das Thema, sondern die Wege, über die nachgedacht werden soll. Konflikte bleiben nicht aus und sind normal – für den Change- Prozess sogar wünschenswert. Ein klarer Fokus gibt ihnen die positive Energien, die in Konflikten freigesetzt werden und zielführend zu steuern sind. Jede Form der übertriebenen Harmoniebedürftigkeit ist Gift für den Veränderungsprozess. Positiv ausgetragene Konflikte sind ein Zeichen dafür, dass sich etwas bewegt. Zumindest in den Köpfen. Und da fängt jeder Change-Prozess an!
#7: Motivation? Das macht doch der Trainer, oder?
Nehmen wir an, die Unternehmensleitung ist sich bewusst, wie wichtig die Solidarität der Mitarbeitenden im Change-Prozess ist. Gefahr erkannt, Gefahr gebannt oder dadrin verrannt? Braucht es nur ein paar Motivationsspritzen, um eine lahmende Belegschaft auf Zack zu bringen? Manch einer erwartet sich zuviel von symbolträchtigen Veranstaltungen wie Kickoffs oder Motivationsseminaren, die beide teuer sind. Und sehen will die heute auch keiner mehr. Hier gilt wie beim Thema Leitbild: Erst die gelebte Praxis schafft den Wandel. Fehlende Motivation hat außerdem Ursachen: Ein kluger Change Agent wird diese zunächst versuchen, aufzudecken, statt Frust mit Motivationssprüchen zuzukleistern. Das ist kurzfristig unangenehmer für die Leitung, aber langfristig das einzig erfolgversprechende. Insgesamt dürfte klar sein, warum eine Veränderung ein Prozess ist, der zwar Vision und Motivation braucht, zu seiner Umsetzung aber genauso auch Planung und Vordenken, Ausdauer und Konfliktbereitschaft. Und nicht zuletzt muss das Unternehmen Rechenschaft darüber ablegen, ob es über die nötigen Mittel und Fähigkeiten verfügt, eine nachhaltige Veränderung durchzustehen. Ein guter Berater wird unbequeme Fragen stellen, zu harter Arbeit anregen und dabei auch provozieren. Das ist sein Job! Als Belohnung winkt ein zukunftsfähiges Unternehmen mit wahrhaftig einzigartigem Profil.
#8: GAU: Wer nicht anfängt, wird nie ankommen.
Nicht zum Anfang kommen, UM neu anzukommen ist der schlimmste Fehler von allen – ein GAU (Größtmöglich Angewendetes Unterlassen). Alle möglichen Fehler (hier 1-7) schalten Sie aus, wenn Sie nicht anfangen. Und zwar gründlich – so gründlich, dass der Sinn des Change Managements mit und in Ihrem Unternehmen sich selbst ausschaltet. Zack, Ende. -Aus.- Ohne Abspann. Oder Sie vermeiden diese Trugschlüsse und machen es mit Ihrem Change Manager / Innovator richtig Richtig.
Mit Change Integration alles vom Tisch
Ja. Schon, wenn Sie und die anderen Beteiligten wollen. Ich bin Profi für agile Projekte, Kommunikation und mit Bewegung der Tranformation. Mit jeder Option: Für Sie intern, Ihre Mitarbeiter als auch extern, für Ihre Kunden und Partner. Ich erstelle, nutze, beeinflusse und steuere Content, Aussage, Wirkung, Prozesse und Projekte. Ich bewege Menschen. Dafür habe ich ein neues, wirksames Modell entwickelt, mit dem Sie mehrfach profitieren werden. Auf mehreren Ebenen, mittel- und langfristig. Und übergreifend. Ein Schlüssel ist: Durch zuhören weglassen. Der andere: Buchen Sie mich.
Dabei polarisiere ich bewusst mit diesen und weiteren Methode Menschen, Prozesse, Teams, Verhalten und, wenn nötig, Organisationen IN und MIT Kommunikation. Sehr lange habe ich auf meinem Weg über Vertrieb, IT, Prozesse und Methoden bis hier hin viel ‚Zeugs‘ gesehen und gehört, was weder sinnvoll, befriedigend, sinnstiftend oder wertschöpfend ist.
Werksvertrag zum Download
